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華為的文化是考核出來(lái)的 不是弘揚(yáng)出來(lái)的
發(fā)布時(shí)間:2015-10-14 丨 閱讀次數(shù):

  華為文化是包容性的洋蔥頭,具有狼文化特征;是千手觀音,追求完美、無(wú)私奉獻(xiàn);是奮斗主題文化,以客戶為中心,以?shī)^斗者為本,長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。華為文化靠建立企業(yè)憲章、高層以身作則、全員普及傳承、制度牽引、勞動(dòng)態(tài)度考核落地。


  一、什么是華為的企業(yè)文化?


  華為的企業(yè)文化是什么?按任正非的解釋:華為文化是包容性的洋蔥頭,不斷的吸納別人優(yōu)秀的文化,把自己的文化做大做強(qiáng);華為文化是可可西里的電影和殘疾人表演千手觀音,歸納為八個(gè)字“追求完美,無(wú)私奉獻(xiàn)”,這就是華為主張的文化。


  有人總結(jié)華為的文化具有狼文化有四大特征:第一,敏銳的嗅覺(jué),時(shí)刻關(guān)注外部機(jī)會(huì),比別人快半步聞到肉味;第二,強(qiáng)烈的進(jìn)攻意識(shí),一旦聞到這個(gè)味,本能的沖上去,不討論、不開會(huì)、不匯報(bào);第三,不是一只狼撲上去,是一群狼,講團(tuán)隊(duì)精神;第四,團(tuán)隊(duì)在撲上去的時(shí)候不是一窩蜂,而是有分工與合作,有主攻、有副攻、甚至還有作出犧牲的。2005年華為也確實(shí)制定了一個(gè)狼狽計(jì)劃,一線的營(yíng)銷人員就是狼,攻城略地,撲上去??偛窟@些人就是狽,為狼的進(jìn)攻提供強(qiáng)有力的資料。


  華為公司是以?shī)^斗者為本的公司,確定的是以?shī)^斗主題的文化。華為公司所有制度、政策都是以?shī)^斗來(lái)定位的,不能奮斗者就不是華為人,就要被淘汰的。華為建立的各項(xiàng)制度的基本假設(shè)是員工是努力奮斗的,而公司決不讓雷鋒吃虧。


  任正非說(shuō),人性都是懶惰的,誰(shuí)不想舒舒服服的。什么叫偉大,鄧小平叫偉大。鄧小平發(fā)動(dòng)的改革開放,那么大年齡了發(fā)動(dòng)一次改革開放,和中國(guó)十幾億人做斗爭(zhēng),鄧小平站出來(lái)給中國(guó)發(fā)展帶來(lái)了好的未來(lái),起碼這30年發(fā)展很好。


  我們通過(guò)玩命把企業(yè)做大了,一旦企業(yè)做大,文化變質(zhì)了。大家都覺(jué)得公司虧待自己了,都覺(jué)得公司工資給少了,股份給少了,晉升的慢了。我們發(fā)現(xiàn)很多好端端的企業(yè),眼見樓塌了,這就是文化出問(wèn)題了。


  所以華為就是要保持這種奮斗精神,這是第一層意思。第二層含義,為什么要奮斗?華為也有這個(gè)擔(dān)心。因?yàn)楝F(xiàn)在華為是國(guó)際化公司,在市場(chǎng)上華為當(dāng)?shù)貑T工占70%,華為有很多高層覺(jué)得跟中國(guó)人講奮斗可以,跟老外講奮斗可以嗎?老外是否能夠認(rèn)同華為文化,對(duì)他本地化員工,美國(guó)人、印度人、非洲人,是否能理解華為文化。結(jié)果發(fā)現(xiàn),老外反而比華為人更能認(rèn)同華為文化。


  任正非說(shuō)經(jīng)常掛在嘴邊的有3句話:第一,以客戶為中心;第二,以?shī)^斗者為本;第三,長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。他說(shuō),這就是華為成功的秘訣。


  在華為堅(jiān)決淘汰那些眼睛看著老板,屁股對(duì)著客戶的人,這幫人是華為大廈的拆廈者,這些人他眼睛對(duì)著你,是為了謀取他個(gè)人利益的最大化。


  以客戶為中心不是一條標(biāo)語(yǔ),華為是怎樣把這個(gè)基本主張貫徹下去的呢?就是通過(guò)制度、流程變成每個(gè)人自主的行動(dòng)。華為本身就是奮斗者,所以長(zhǎng)期堅(jiān)持以?shī)^斗者為本。至于艱苦奮斗到什么時(shí)候,沒(méi)有限定,一個(gè)公司其實(shí)當(dāng)他的商業(yè)模式、基本模式成型以后,就是不斷的復(fù)制。


  20多年來(lái),華為能走到今天靠的就是上述三條成功經(jīng)驗(yàn),這也是華為比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好一點(diǎn)的真正原因。華為的未來(lái)還要取得成功,要繼續(xù)這么做下去,就這么簡(jiǎn)單。直到現(xiàn)在華為的6大核心價(jià)值觀(以客戶為中心、艱苦奮斗、團(tuán)隊(duì)、誠(chéng)信、開放進(jìn)取、自我批判)還沒(méi)定稿,還放在華為的內(nèi)網(wǎng)上討論哩!


  二、華為文化是這樣落地的


  華為文化傳遞來(lái)自于制度,而不是來(lái)自于任正非一個(gè)人,任正非的力量也是有限的,他的影響力也有半徑的曲線,而制度使沒(méi)有邊界的,這個(gè)制度可以管七、八百人,也可以管七、八千人,也可以管十幾萬(wàn)人,所以文化建設(shè)的核心問(wèn)題就是文化的落地,但是依靠什么文化落地,依靠的是制度。早期依靠的是老板,依靠的是一些關(guān)鍵的人,那么到了后期當(dāng)你的人員規(guī)模越來(lái)越多,人員越來(lái)越復(fù)雜的時(shí)候靠的是制度。


  一是建立企業(yè)憲章。把文化說(shuō)清楚,而還是在墻上貼標(biāo)語(yǔ)。華為向往什么?追求什么?主張什么?反對(duì)什么?都通過(guò)華為憲章表現(xiàn)出來(lái)。讓員工認(rèn)同華為文化,而不是讓員工琢磨華為文化。核心是通過(guò)憲章規(guī)范,針對(duì)不同層級(jí)的員工管理,統(tǒng)一牽引大家向著華為向往的方向發(fā)展。


  二是高層以身作則。俗話說(shuō),上梁不正下梁歪,一定要讓員工知道管理者是怎么想的,怎么做的。在這點(diǎn)上,以任正非為代表的高管,他確實(shí)在忠誠(chéng)、信仰自己的文化,這是文化的一個(gè)重要部分。如果高層都在背叛自己的文化,下層怎么能夠認(rèn)同?


  任正非到現(xiàn)在還沒(méi)有專門司機(jī)和專車,他說(shuō),我要有專車司機(jī),董事長(zhǎng)就得有,董事長(zhǎng)有這幫公司高層EMT成員就有,EMT有,那些大大小小的官也就不平衡了,華為就變成車隊(duì)了。


  任正非的手機(jī)通訊,月底要干一件事,把自己的手機(jī)通話記錄打印出來(lái),他的手機(jī)話單像衛(wèi)生紙一樣,很長(zhǎng),任正非帶上老花鏡,這個(gè)電話打給夫人的,不能報(bào)銷,這個(gè)打給自己家里私事不能報(bào)銷。有人說(shuō)他作秀,但他已經(jīng)劃了8年了,對(duì)一個(gè)劃了8年勾的人,你說(shuō)他做秀,良心何在?


  三是全員普及傳承。企業(yè)文化是個(gè)系統(tǒng)工程,那絕不是說(shuō)做好哪一項(xiàng)就有文化,那是機(jī)會(huì)主義的想法。


  華為文化的普及傳承不是靠一個(gè)基本法,也不是靠老板以身作則,華為很多員工都沒(méi)見過(guò)老板。華為的文化傳承,靠的是制度杠桿,迫使每個(gè)華為人有文化。華為的文化主要是靠文化制度傳遞的,而不是靠人傳遞的。而最主要的作用就是靠華為的勞動(dòng)態(tài)度考核,且形成了一個(gè)機(jī)制。


  人力資源最基本的出發(fā)點(diǎn)是利益,只要你關(guān)注利益,就有改變你的手段。對(duì)于不關(guān)注利益的人,文化無(wú)所作為,人力資源管理無(wú)所作為。華為人不得不關(guān)注華為文化,除非他不想要利益。關(guān)注自身的利益是人的天然弱點(diǎn),華為的管理就是基于人追求私利。如果融入不到華為的文化,就是那些無(wú)私無(wú)欲的人,但這樣的人少之又少。


  四是通過(guò)制度牽引。華為的文化不是因?yàn)橛袀€(gè)基本法就落地了,也不是因?yàn)槿握菦](méi)有專車就落地了。華為的文化最核心、最關(guān)鍵的是通過(guò)制度使文化落地,華為的制度為華為文化提供強(qiáng)有力的支撐,能夠變成生長(zhǎng)在大地上活生生的有活力的文化。華為的基本準(zhǔn)則是很厚的一本書,里面有各種基本的行為準(zhǔn)則。行為準(zhǔn)則不是說(shuō)績(jī)效,而是說(shuō)作為華為人的最基本的規(guī)范。比如說(shuō):著裝、坐電梯讓客人先行、讓女士先行;草稿紙正反面用等行為規(guī)范。


  華為堅(jiān)守企業(yè)文化培育,認(rèn)同的得到了機(jī)遇、鼓勵(lì)、好的回報(bào);懷疑者得到了激勵(lì),反對(duì)者得到了孤立。不按公司文化做的人,最后會(huì)顯得非常孤立無(wú)緣。這樣就形成一個(gè)機(jī)制,大家都往前沖,你不好意思原地不動(dòng),甚至往后跑,這樣文化因此而得到保護(hù)。好的文化會(huì)吸引更多的人加盟,而那些孤立者最終選擇是流出。


  三、華為文化是考核出來(lái)的


  華為的文化是考核出來(lái)的,不是弘揚(yáng)出來(lái)的;不是培訓(xùn)出來(lái)的,而是給逼出來(lái)的。通過(guò)考核這個(gè)制度使每個(gè)人真正認(rèn)同文化。勞動(dòng)態(tài)度考核一視同仁,上到老板,下到基層員工,任正非也毫不例外。


  華為的勞動(dòng)態(tài)度考核使用的是關(guān)鍵事件法,不是靠主管打分,而是用關(guān)鍵事件來(lái)推正你是否有這個(gè)非常好的考核。一個(gè)員工說(shuō),我特別有責(zé)任心,主管拿出關(guān)鍵事件記錄,某天某月某日交給你一個(gè)任務(wù),你給忘了造成多大的后果,這不就是沒(méi)責(zé)任心嘛,關(guān)鍵事件法,這就是他的文化考核。


  多長(zhǎng)時(shí)間考一次?一個(gè)季度考一次,一年考五次。第五次是總評(píng),總評(píng)得出一個(gè)總分來(lái),今年的勞動(dòng)態(tài)度是多少?考完了怎么辦?到今年為止,華為已經(jīng)考了十二年了。勞動(dòng)態(tài)度考核在華為已經(jīng)存在十二年。


  考完了怎么辦?考核結(jié)果和退休金掛鉤。退休金不主要取決于你在華為的工齡,而取決于你在華為勞動(dòng)態(tài)度考核的結(jié)果,取決于晉升。考核直接與個(gè)人利益掛鉤,同時(shí)作為確定工資(主要是加薪)、獎(jiǎng)金拿多少和股金拿多少(華為因?yàn)閱T工持股),今年配給你多少股都跟勞動(dòng)態(tài)度考核有關(guān),這就產(chǎn)生了一個(gè)機(jī)制。


  當(dāng)然,不是每個(gè)人都認(rèn)同華為文化的。華為的假設(shè)是不認(rèn)同沒(méi)關(guān)系,但是我們給你一種力量讓你認(rèn)同;而且,讓你變成一種自覺(jué)的行動(dòng)。


  在這有一個(gè)什么機(jī)制,你可以反對(duì)華為的文化,你可以不認(rèn)同華為的文化,你可以仇恨華為的文化,沒(méi)問(wèn)題的?但你仇恨退休金嗎?你仇恨晉升嗎?你仇恨機(jī)會(huì)嗎?你仇恨公司獎(jiǎng)金和股金嗎?我想絕大多數(shù)人都不會(huì)仇恨,否則他不會(huì)到華為。華為的文化支撐主要是靠制度、獎(jiǎng)金和股金。


  一些企業(yè)的文化為什么不好?是因?yàn)檎J(rèn)同文化的人老吃虧。誰(shuí)認(rèn)同誰(shuí)吃虧,誰(shuí)還認(rèn)同公司的文化,背叛變成一種潮流,誰(shuí)還會(huì)在一線為客戶玩命的工作。


  華為考核的最終目標(biāo)是不讓雷鋒吃虧,奉獻(xiàn)者得到合理回報(bào),同時(shí)讓不偷懶的得到懲罰。用制度培養(yǎng)優(yōu)秀企業(yè)文化,而不是僅僅用道德和說(shuō)教培養(yǎng)文化,相信制度的力量,相信優(yōu)秀文化的力量。

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