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　　隨著HAY在2015年被光輝國(guó)際收購(gòu)后，許多人認(rèn)為素質(zhì)模型、勝任力己成為過(guò)氣名詞。“我們?cè)缇筒桓氵@些東西了?！币恍┲髽I(yè)甚至很憤怒的控訴：“當(dāng)年被騙上百萬(wàn)，如今只剩一堆廢紙!素質(zhì)模型根本沒(méi)辦法用!”

　　2011-2015近四年多里，我通過(guò)在全國(guó)講授、分享《人才盤點(diǎn)與梯隊(duì)建設(shè)》，《勝任力模型構(gòu)建》，《人才評(píng)估》等主題課程的方式陸續(xù)接觸過(guò)來(lái)自全國(guó)數(shù)以千計(jì)的HRD、HRM。在深度接觸的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)，百分之九十的企業(yè)根本用不上素質(zhì)模型這么昂貴的奢侈品。

　　過(guò)往的咨詢公司在勝任力建模方面的費(fèi)用非常昂貴，很多企業(yè)要么沒(méi)有構(gòu)建模型，要么自己動(dòng)手但內(nèi)部推廣很難有公信力。素質(zhì)模型的缺失，使得人才管理中缺乏對(duì)素質(zhì)的測(cè)量，等于只看到了冰山上的部分，對(duì)人的評(píng)估顯然還是缺少了最重要的一大塊，這也使得中國(guó)企業(yè)在人才的招募甄選、培養(yǎng)發(fā)展方面的工作開展起來(lái)很艱難。

　　中國(guó)在未來(lái)30年內(nèi)人才的競(jìng)爭(zhēng)仍是企業(yè)之間最大的競(jìng)爭(zhēng)。但目前我們很痛心的看到在中國(guó)企業(yè)，人力資源的極大浪費(fèi)仍是一個(gè)不可回避的問(wèn)題。這主要體現(xiàn)在，優(yōu)秀的人才要么得不到良好平臺(tái)的機(jī)會(huì)，或者優(yōu)秀的人才很難與組織產(chǎn)生合力，更甚者，優(yōu)秀的人才和企業(yè)的矛盾不斷、與文化的匹配的矛盾，人與組織內(nèi)部關(guān)系的沖突矛盾、與崗位的匹配沖突。我客觀認(rèn)為，這和我們組織人力資源管理的水平有密切的關(guān)系，現(xiàn)在總結(jié)從以下幾個(gè)方面來(lái)審視我們可以改進(jìn)的方面。

　　招募甄選角度

　　01、文憑仍是敲門磚?

　　百?gòu)?qiáng)企業(yè)在人才招聘中，聚焦仍是211重點(diǎn)，名校背景依然把很多非這些學(xué)習(xí)畢業(yè)的學(xué)生拒之門外。事實(shí)上，211的畢業(yè)生大多來(lái)自重點(diǎn)城市，較好的家庭背景。農(nóng)村能考上211是的比例是非常低的。這是中國(guó)教育資源的不均衡造成的。當(dāng)然也有很多來(lái)自農(nóng)村的孩子會(huì)比一般人更勤奮，更具有企圖心與成長(zhǎng)的動(dòng)力——就是我們說(shuō)的最多的一個(gè)人能否成功的最重要的往往是他的內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力。

　　沒(méi)有好的學(xué)校背景，是否代表他們沒(méi)有實(shí)操能力?認(rèn)知能力在工作中可以等同于應(yīng)用能力嗎?事實(shí)上不是這樣的!據(jù)心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人的情商不足就會(huì)過(guò)度去開自己的智商。我們通過(guò)大量的人才測(cè)評(píng)結(jié)果分析發(fā)現(xiàn)：在企業(yè)中，優(yōu)秀的人才也有很多來(lái)自普通學(xué)校，并且他們成功更多是因?yàn)樗麄儯河衅髨D心、愿意付出、對(duì)自己與團(tuán)隊(duì)高要求、積極進(jìn)取、善于合作、大膽用比自己強(qiáng)的人，擅長(zhǎng)鼓舞……。

　　企業(yè)能否在人才上崗前有一次真正合理、科學(xué)的評(píng)估，而不是繼續(xù)以文憑、幾年經(jīng)驗(yàn)給機(jī)會(huì)?這樣也許能給那些本來(lái)輸在起跑線上的孩子一個(gè)機(jī)會(huì)。

　　02、高薪挖角?

　　企業(yè)在獵聘高級(jí)人才的時(shí)候還經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是不惜代價(jià)挖標(biāo)桿企業(yè)的人才。我們都知道“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳 ”的道理，但我們的企業(yè)在這方面仍是信心滿滿，出手闊綽的。當(dāng)然代價(jià)也是非常之慘痛的?！翱战当辈皇遣荒苷?，而是企業(yè)在用人之前，一定要認(rèn)真測(cè)量人才的價(jià)值觀與組織文化匹配度，與領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性、風(fēng)格的匹配度等，以及上崗后如何扶上馬，送一程。企業(yè)要至少想到“空降兵”進(jìn)來(lái)一年內(nèi)遇到的各種困難及企業(yè)可以應(yīng)用對(duì)的策略。但在這些方面，企業(yè)往往做到位的很少。關(guān)鍵崗位空降的失敗，帶給組織與人才的傷害絕對(duì)是很大的，甚至導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法達(dá)成，其機(jī)會(huì)成本無(wú)可估量。

　　03、招聘面試技術(shù)匱乏

　　招聘面試依然停留在由少數(shù)人主導(dǎo)，與候選人“聊天”模式，或者會(huì)結(jié)合STAR技術(shù)。但對(duì)于久經(jīng)職場(chǎng)的“面霸”，根本不管用。認(rèn)認(rèn)真真設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化評(píng)估題庫(kù)，并認(rèn)認(rèn)真真做能力評(píng)估的，是很少的。招聘主考官本身具有良好的評(píng)估技術(shù)，并且發(fā)自內(nèi)心熱愛這家企業(yè)能夠代表和宣傳企業(yè)形象的，這又更少了。

　　企業(yè)在招聘端的草率與隨意，往往會(huì)讓企業(yè)付出巨大的代價(jià)。一旦招募進(jìn)來(lái)之后，再想要去培養(yǎng)一個(gè)人的事業(yè)心，服務(wù)意識(shí)這些冰山下的能力，會(huì)讓用人部門與企業(yè)很快失去耐心，然后不得不換人，再找人，再換，如此惡性循環(huán)。這里是巨大的成本浪費(fèi)，最大的成本就是機(jī)會(huì)成本。

　　04、沒(méi)有建立人才標(biāo)準(zhǔn)

　　究竟什么樣的人才適合這家企業(yè)，這個(gè)崗位?標(biāo)準(zhǔn)是否真正的梳理過(guò)?標(biāo)準(zhǔn)是誰(shuí)來(lái)可以做?還是誰(shuí)來(lái)可以創(chuàng)造高績(jī)效?大多數(shù)企業(yè)目前都是按能上崗作為基本的要求標(biāo)準(zhǔn)，然后再?gòu)暮蜻x人中“矮個(gè)里拔高個(gè)”。

　　舉個(gè)例子。企業(yè)要招聘一名前臺(tái)文員，通常是這么寫的：本科，168CM，樣貌氣質(zhì)佳，有同崗位工作經(jīng)驗(yàn)兩年以上。而作為公司的門面，我們見過(guò)百?gòu)?qiáng)企業(yè)里的前臺(tái)非常漂亮，有氣質(zhì)，但是她會(huì)讓你在等候的半小時(shí)里喝不到一杯水。她臉上沒(méi)有一絲笑容。這位冷美人，是優(yōu)秀的前臺(tái)嗎?

　　如果我們換一個(gè)評(píng)估要求 ：(1)、本科，168CM，樣貌氣質(zhì)佳，有同崗位工作經(jīng)驗(yàn)兩年以上。(2)、素質(zhì)要求：個(gè)性開朗、主動(dòng)性強(qiáng)、情商素質(zhì)高、樂(lè)于助人、服務(wù)意識(shí)強(qiáng)。并且我們?cè)诿嬖囘^(guò)程將重點(diǎn)放在第(2)個(gè)要求的測(cè)量上。

　　如果A候選人完全滿足條件(1)，但不滿足條件(2);另一位B候選人完全滿足(2)，身高只有162。聰明的HR當(dāng)然會(huì)選B。

　　值得注意的是：我們的企業(yè)沒(méi)有研究條件(2)在各崗位上的要求，也沒(méi)有在面試的時(shí)候嚴(yán)謹(jǐn)去科學(xué)測(cè)量(2)這個(gè)部分。是這樣的嗎?

　　如果企業(yè)在人才標(biāo)準(zhǔn)制定的時(shí)候是基于基本要求，而非最高標(biāo)準(zhǔn)，基本上不要指望后續(xù)的招聘面試中能遇到令人滿意的候選人。(這是很多企業(yè)值得深刻思考的問(wèn)題)一個(gè)前臺(tái)尚且如此，如果是一個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)呢?一個(gè)CEO呢?對(duì)組織的影響有多大?

　　05、少數(shù)人的意志干擾人才決策

　　在人才招聘過(guò)程中，老板們的個(gè)人偏好嚴(yán)重的影響著企業(yè)在招募中的決策。舉例說(shuō)明。

　　如老板特別喜歡字寫得好的人，還喜歡研究字跡來(lái)評(píng)估人的個(gè)性。所以HR在招聘的時(shí)候，得讓每一位能進(jìn)公司的人都有一手漂亮的好字。這下徹底把一些平時(shí)根本不練字，全靠電腦的90后拒之門外了。也有有位能力很強(qiáng)的老板，他用人只用沒(méi)有自己思想，堅(jiān)決執(zhí)行，百分百忠誠(chéng)并誠(chéng)服于他的人。美其名曰：向毛主席學(xué)習(xí)!

　　某公司有一次招聘一名秘書，人力資源部門前后推薦了200人，耗時(shí)4個(gè)月。最后仍沒(méi)有他滿意的。這個(gè)是真實(shí)而極端的例子,相信許多HR的招聘負(fù)責(zé)人深有同感。

　　規(guī)模稍大的企業(yè)里，老板己經(jīng)只看得見高管了，所以是用人部門的負(fù)責(zé)人自己對(duì)人才的偏好，基本決定了其部門人才是否能被錄用。而許多部門的部門負(fù)責(zé)人，通常又只愿意招聘比自己能力弱的人才。或者好管的，不用費(fèi)心的人。如此便很容易造成“武大郎開燒餅店，一個(gè)比一個(gè)矮”。

　　如果要徹底解決這個(gè)問(wèn)題，還得從上而下來(lái)解決。從組織層面統(tǒng)一管理人才標(biāo)準(zhǔn)及其它專業(yè)線關(guān)鍵人才標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)不光要有基礎(chǔ)條件，更要有勝任力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)(最佳者的能力組合)。而且這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)必須讓用人部門參與，共同制定的。

　　HR很多時(shí)候的被動(dòng)，來(lái)自于自身角色的定位出了問(wèn)題。若只是定位在為其它部門服務(wù)的執(zhí)行角色，而不是整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略性人才管理角色，那么以上的狀態(tài)將持續(xù)，苦不堪言。(HR如果要建立向上影響力，至少應(yīng)該是懂經(jīng)營(yíng)，熟業(yè)務(wù)，能夠在組織層面展開工作，為組織搭建人才管理體系，擔(dān)任內(nèi)部顧問(wèn)，能夠帶動(dòng)職能部門參與到人力資源管理的核心環(huán)節(jié))。

　　人才發(fā)展角度

　　中國(guó)企業(yè)在人才發(fā)展的路子上一直是野蠻成長(zhǎng)的,只有少數(shù)的大型、成熟企業(yè)才能用一套正規(guī)軍打法。這也是符合中國(guó)國(guó)情的。我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展一直是坐著火箭在往前沖。十年樹木，百年樹人。人才的成長(zhǎng)當(dāng)然是嚴(yán)重的滯后!

　　如何科學(xué)的，快速的、系統(tǒng)的發(fā)展人，是當(dāng)前中國(guó)企業(yè)最頭痛，最關(guān)心的問(wèn)題。從實(shí)際應(yīng)用的角度，我們看到的絕大多數(shù)企業(yè)，還是覺(jué)得參加課堂培訓(xùn)、游學(xué)、在崗位上鍛煉是比較靠譜的。這些方式用在專業(yè)線人才培養(yǎng)方面的確是有效的，因?yàn)樵谂囵B(yǎng)冰山上的知識(shí)與技能方面通過(guò)這些方式來(lái)培養(yǎng)是大有作用的。

　　在培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者方面，企業(yè)通常最為頭痛的通常是以下問(wèn)題：

　　1、所謂"江山易改，本性難移"，管理者自身個(gè)性的修練非常難以突破;

　　2、管理者越往上發(fā)展，需要他越要有“格局、胸懷”，這個(gè)部份也很難發(fā)展;

　　3、管理者要突破部門意識(shí)，形成團(tuán)隊(duì)合力，這個(gè)部份是很多企業(yè)最頭痛的，發(fā)展也很難;

　　4、在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下，組織與人才都急需要要有變革創(chuàng)新的能力，但很多管理者沒(méi)有這些基因，這個(gè)部份也是極難培養(yǎng)的。

　　5、還有比如與人相處的“情商”素質(zhì)。這個(gè)部份與領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)有百分之八十以上的相關(guān)性，這個(gè)部份如出現(xiàn)問(wèn)題，也是非常難以發(fā)展，而且會(huì)導(dǎo)致他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)低績(jī)效。

　　.....

　　以上能力都是成為優(yōu)秀的高管最核心的能力。而我們的企業(yè)在培養(yǎng)未來(lái)的接班人的時(shí)候，最頭痛的就是這個(gè)部份的能力非常難以發(fā)展，通過(guò)上課，讀書，一對(duì)一輔導(dǎo)，都很難很難幫助個(gè)人有所提升。

　　通常這些人擔(dān)任著事業(yè)部、職能部門的負(fù)責(zé)人職位，直接管理人數(shù)幾十上百人。因?yàn)閭€(gè)人某些能力不足，直接導(dǎo)致部門業(yè)績(jī)低下，士氣低落，人員流動(dòng)頻繁。但是也因?yàn)閭€(gè)人某項(xiàng)能力突出，企業(yè)舍不得換人。(類似這個(gè)情況在中國(guó)企業(yè)中非常非常常見，但對(duì)組織的傷害非常之大!)

　　對(duì)于這種情況，我給組織的建議是：在后備人才儲(chǔ)備的時(shí)候，選好苗子，就等于你人才培養(yǎng)成功了一大半!在提拔人的時(shí)候，內(nèi)部的測(cè)評(píng)小組要嚴(yán)格的測(cè)量，絕不讓不合格的人上位。這樣企業(yè)后續(xù)用人，只需要重在如何激勵(lì)人，開發(fā)人的潛能即可!冰山下的部份是非常難以發(fā)展的，聰明的企業(yè)懂得將百分之七十的力氣放在甄選上!

　　著名的GE總裁杰克·韋爾奇說(shuō)，將自己的時(shí)間百分之七八十用在高管的甄選與發(fā)展。中國(guó)企業(yè)有幾位CEO與老板在這樣做?通常是在忙得打轉(zhuǎn)的時(shí)間里抽出半小時(shí)見一位重要的候選人。然后拍腦袋做決定。

　　對(duì)于己經(jīng)身居要位，但面臨以上冰山下的問(wèn)題的高管。我給出的意見是，要單個(gè)重點(diǎn)發(fā)展。TCC公司在這方面基于心理治療技術(shù)有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)為他們做個(gè)人成長(zhǎng)。而這個(gè)部分是必須由他們自己付費(fèi)的，只有他想成長(zhǎng)，才有效。