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　　負(fù)責(zé)招聘的HR，他的KPI可能是公司所有行政職能崗位中最多最復(fù)雜的，比如招聘體系建設(shè)、崗位勝任力建設(shè)與完整性、招聘計(jì)劃達(dá)成率、招聘成本控制率、招聘流程合理性、招聘及時(shí)率、招聘渠道開發(fā)、試用期員工離職率、簡(jiǎn)歷數(shù)、簽約數(shù)……這些是不是看起來就頭暈?zāi)?我還曾看見過某個(gè)公司考核招聘HR的一個(gè)指標(biāo)是“面試時(shí)間”，導(dǎo)致招聘的HR在面試時(shí)拖延時(shí)間，因?yàn)槌^面試時(shí)間后，每一分鐘加1分。做招聘不易，招人難、難招人，都考到這份上去了……其中心酸獨(dú)自咽。于是，就在這里侃侃對(duì)于負(fù)責(zé)招聘的HR的3個(gè)指標(biāo)。

　　招聘KPI1：用人部門負(fù)責(zé)人滿意度。

　　即：某個(gè)職位招聘完成之后，用人部門負(fù)責(zé)人對(duì)整個(gè)招聘過程的滿意度。

　　這個(gè)指標(biāo)在老外那里是“Hiring Manager Satisfaction”直譯為“招聘經(jīng)理滿意度”。這和“用人部門負(fù)責(zé)人滿意度”是一回事情嗎?這就涉及到“招人究竟是誰的責(zé)任?”這個(gè)問題了。

　　眾所周知，老板和用人部門負(fù)責(zé)人是招聘的第一負(fù)責(zé)人，因?yàn)橛萌瞬块T永遠(yuǎn)比人力資源部門更清楚部門的某個(gè)職位上需要怎樣的人。當(dāng)用人部門里產(chǎn)生了職位空缺后，該職位的上級(jí)毫無疑問會(huì)對(duì)候選人提出技能、經(jīng)驗(yàn)及價(jià)值觀的明確要求，而人力資源部門只是在招聘過程中傳播企業(yè)文化和按照企業(yè)價(jià)值觀來選擇人才，換句話說，負(fù)責(zé)招聘的HR在整個(gè)招聘流程中只是起到協(xié)助作用，用人部門負(fù)責(zé)人才是主導(dǎo)者。所以，用人部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該為招聘的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。這樣一來，在外企，用人部門負(fù)責(zé)人稱為“Hiring Manager”，而負(fù)責(zé)招聘的HR被稱為“Recruiter”。

　　再者，在招聘流程中，用人部門負(fù)責(zé)人和負(fù)責(zé)招聘HR的職責(zé)也不一樣：發(fā)生招聘需求時(shí)，用人部門負(fù)責(zé)人要對(duì)所招聘的崗位提出具體的技能、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)等要求，而負(fù)責(zé)招聘的HR只是協(xié)助撰寫和發(fā)布廣告，搜索簡(jiǎn)歷;到了篩選時(shí)，用人部門負(fù)責(zé)人要去面試候選人，而負(fù)責(zé)招聘的HR只是篩選簡(jiǎn)歷和安排面試時(shí)間、地點(diǎn);面試之后，用人部門負(fù)責(zé)人與擬錄用者確定職責(zé)，而負(fù)責(zé)招聘的HR只是負(fù)責(zé)工資福利的敲定;最后入職時(shí)，用人部門負(fù)責(zé)人要為錄用者提供部門內(nèi)的崗位培訓(xùn)，而負(fù)責(zé)招聘的HR只是做好入職手續(xù)和入職培訓(xùn)。從這個(gè)流程中，就可以看出來，負(fù)責(zé)招聘的HR在招聘流程中不是主導(dǎo)者，而是一個(gè)助理，起到真正作用的，是用人部門負(fù)責(zé)人。

　　為何我要把這個(gè)指標(biāo)放在第一呢?

　　中國人講究人際關(guān)系，在招聘這事上，人際關(guān)系融洽，來自于兩個(gè)方面：一是用人部門負(fù)責(zé)人在整個(gè)招聘過程中的體驗(yàn)很舒服，招聘HR提供的服務(wù)讓TA感到舒適，接下來的合作也就能長(zhǎng)期保持下去。二是最終錄用的候選人是否讓用人部門負(fù)責(zé)人滿意，決定了人際關(guān)系能走多遠(yuǎn)。畢竟招來的人是要為用人部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的，如果所招人員不能給用人部門負(fù)責(zé)人產(chǎn)生業(yè)績(jī)，那么，即使在整個(gè)招聘過程中，用人部門負(fù)責(zé)人的體驗(yàn)很爽、很舒服，但也會(huì)翻臉不認(rèn)人的。

　　現(xiàn)在的企業(yè)講究團(tuán)隊(duì)協(xié)作，配合好才能無縫對(duì)接，才能提升整體作戰(zhàn)業(yè)績(jī)，個(gè)人英雄主義就是樹大招風(fēng)、槍打出頭鳥。

　　人力資源部門是一個(gè)服務(wù)部門，主動(dòng)降低自己的姿態(tài)，是一種格局。把用人部門負(fù)責(zé)人服務(wù)好了，順便提一點(diǎn)請(qǐng)求，做起來是不是對(duì)自己有好處呢?

　　老外為何不把這個(gè)指標(biāo)放在第一位?是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為用人部門負(fù)責(zé)人會(huì)憑借自己的個(gè)人喜好和偏見來選人，而不是根據(jù)公司的價(jià)值觀和能力要求來選人;或者認(rèn)為用人部門負(fù)責(zé)人會(huì)根據(jù)自己的“圈子”來選擇，而不是站在公司大局來構(gòu)建公司的“大圈子”。從老外這個(gè)角度來說，正好是HR的契機(jī)來展示自己的影響力。當(dāng)HR能為用人部門負(fù)責(zé)人帶來格局和視野上的提升，那部門負(fù)責(zé)人可就感概“人生得一知己足矣，斯世當(dāng)以同懷視之”了。

　　這個(gè)指標(biāo)怎么來評(píng)價(jià)呢?每一個(gè)部門的招聘工作完成后，HR就可以設(shè)計(jì)一份“調(diào)查問卷表”，把整個(gè)招聘過程體驗(yàn)和招聘結(jié)果這兩個(gè)方面設(shè)計(jì)成不同的選項(xiàng)，然后讓用人部門負(fù)責(zé)人“勾分”(分?jǐn)?shù)可以是1~5分，或者1~7分)，得到評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)后，加權(quán)求出最后的得分結(jié)果。如果招聘的部門較多，就把所有用人部門負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行加權(quán)處理?？吹阶詈蟮牡梅纸Y(jié)果，HR就知道了用人部門負(fù)責(zé)人的心思，該改進(jìn)的改進(jìn)，該保持的保持，該談心的談心，做到服務(wù)更好、質(zhì)量更優(yōu)。

　　招聘KPI2：補(bǔ)位速度。

　　即：從用人部門提出招聘需求到新人入職這一個(gè)過程有多快。

　　這個(gè)指標(biāo)老外用的是“Time To Fill”直譯為“填補(bǔ)時(shí)間”。這個(gè)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)作招聘工作的首要衡量標(biāo)準(zhǔn)，是招聘KPI之王。為什么呢?

　　從企業(yè)發(fā)展和財(cái)務(wù)角度而言，有兩個(gè)部門的補(bǔ)位速度決定了公司能否在市場(chǎng)中取勝。一個(gè)是銷售部門，一個(gè)是產(chǎn)品研發(fā)部門。在好多公司里面，銷售部門人數(shù)的多少與銷售收入或客戶拓展速度強(qiáng)相關(guān)，那么，只要銷售部門的職位產(chǎn)生空缺后，人員的補(bǔ)位速度直接關(guān)系到公司的銷售額。HR可以把公司歷年來銷售額÷銷售員人數(shù)的結(jié)果分析一下，就不難發(fā)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果在連續(xù)多年里面只有很小的波動(dòng)(如果波動(dòng)較大，那就得模式上找原因)，一旦銷售崗位有空缺，每空缺一個(gè)月就給公司當(dāng)年銷售額造成定量損失。所以，很多公司都有一個(gè)要求：銷售崗位出現(xiàn)空缺后，必須在多少天內(nèi)把人員補(bǔ)上去，否則將得到怎樣懲罰。這就是因?yàn)?，大部分銷售員崗位只是要求候選人有一定的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰蜐摿?，就可能在公司銷售體系中做到平均水平的銷售額。而研發(fā)產(chǎn)品部呢?只要產(chǎn)品架構(gòu)基本明確，那么研發(fā)部大多數(shù)的一般性工程師如初級(jí)工程師、中級(jí)工程師的業(yè)務(wù)能力對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)效應(yīng)不起決定性作用，可是一旦這些職位長(zhǎng)期出現(xiàn)空缺，就會(huì)影響產(chǎn)品迭代速度。

　　產(chǎn)品升級(jí)換代慢了，市場(chǎng)機(jī)會(huì)就會(huì)丟失。而且，產(chǎn)品研發(fā)本身是干中學(xué)的，一般來說，只要候選人自身有基本素質(zhì)和基本勝任力，符合公司的基本價(jià)值觀，那么在試用期內(nèi)基本上可以掌握職位要求，這樣一來，除了研發(fā)部關(guān)系到產(chǎn)品架構(gòu)的1、2個(gè)核心職位之外，其他職位的補(bǔ)位速度遠(yuǎn)比補(bǔ)位質(zhì)量更重要。為什么很多公司對(duì)這兩個(gè)部門的所有崗位會(huì)采取“提前招聘(pre-recruiting)”和“源招聘(sourcing recruitment)”?就是做HR的像要離婚夫/妻那樣想“離婚后，我的下一任老婆/老公在哪里?”從而對(duì)公司里面的離職規(guī)律進(jìn)行分析，找到了銷售崗位和研發(fā)崗位的平均離職時(shí)間，預(yù)測(cè)出每月會(huì)有多少人離職，或者根據(jù)公司目標(biāo)計(jì)劃，提前想到公司發(fā)展的下一步工作目標(biāo)，而進(jìn)行提前準(zhǔn)備，這就是想把“補(bǔ)位速度”提升得更快一點(diǎn)更有效率一些：只要崗位有需要，人員就能剛好到崗。

　　從負(fù)責(zé)招聘的HR自身業(yè)績(jī)出發(fā)來看，補(bǔ)位速度直接決定了招聘的投入產(chǎn)出比?？梢苑治鲆幌?，你的人力資源部里有多少人在專職負(fù)責(zé)招聘?每個(gè)人負(fù)責(zé)多少個(gè)職位數(shù)的招聘?從招聘文員、招聘專員到招聘主管、招聘經(jīng)理最后到招聘總監(jiān)有多少?把這些分析一下，就可以看出招聘的成本是多大。如果招聘補(bǔ)位速度夠快，那么，人力資源部里負(fù)責(zé)招聘人員的數(shù)量就可以減少，那么成本也就降低了;如果招聘補(bǔ)位速度夠快，公司的招聘渠道建設(shè)費(fèi)也會(huì)降低。這樣一來，在今天不少現(xiàn)金流為王的企業(yè)，招聘人員對(duì)公司財(cái)務(wù)的貢獻(xiàn)也是巨大的。一般來說，一個(gè)負(fù)責(zé)招聘的HR，基本上要負(fù)責(zé)20~50個(gè)職位的招聘，您做到了嗎?再者說了，人力資源部里負(fù)責(zé)招聘的人員數(shù)越少，你的競(jìng)爭(zhēng)壓力就越少。因?yàn)槎鄠€(gè)人在負(fù)責(zé)招聘，HR老大和公司領(lǐng)導(dǎo)心里就難免會(huì)進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋篈負(fù)責(zé)招聘好像比B負(fù)責(zé)招聘更有效果點(diǎn)，說不定就給B的獎(jiǎng)金降低了，或者給A加薪升職了，或者就把B給干掉了。提升招聘補(bǔ)位速度，確保自己的地位無憂，是每個(gè)招聘HR的一個(gè)法寶。

　　從招聘質(zhì)量來說，那是公司和HR永遠(yuǎn)的痛。招聘質(zhì)量怎樣，實(shí)際上就是所錄用的那個(gè)員工怎樣。員工怎樣是如何來衡量的呢?首先是從用人部門負(fù)責(zé)人滿不滿意來看招聘質(zhì)量好不好?？墒窃诤芏嗥髽I(yè)里，因?yàn)镠R自身的影響力不足，對(duì)用人部門負(fù)責(zé)人的格局和視野的提升不能起到作用，這就導(dǎo)致用人部門負(fù)責(zé)人在實(shí)際中做出用人標(biāo)準(zhǔn)選擇的時(shí)候，就如前所述那樣，有個(gè)人色彩和個(gè)人偏見，也有“圈子”利益考慮，看那人是不是聽話，是不是能執(zhí)行，不知道看冰山模型之下的東西。為啥公司會(huì)出現(xiàn)“一朝天子一朝臣”(某個(gè)用人部門負(fù)責(zé)人走了，新來的用人部門負(fù)責(zé)人不滿意上一任留下來的員工，想盡辦法換人)?就是因?yàn)檫@個(gè)痼疾：不能站在合適、準(zhǔn)確的角度來選擇下屬。

　　雖然很多公司里有面試官委員會(huì)，有老板最終拍板，但如果沒有高影響力的HR對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)，最后錄用的還是遵從了用人部門負(fù)責(zé)人的最終意見，美名其曰：尊重用人部門負(fù)責(zé)人。換句話說，不少公司的面試流程、錄用決策都是：后面等待HR的，不是和用人部門負(fù)責(zé)人扯嘴皮，就是和老板斗心眼;不是在試用期結(jié)束前絞盡腦汁辭退試用人，就是在一定時(shí)候與爭(zhēng)議員工打官司;不是在培訓(xùn)上為用人部門的員工挖空心思想好怎么講課怎么培訓(xùn)才更有效，就是在績(jī)效考核上與用人部門負(fù)責(zé)人斗智斗勇。其次是從新人入職后的試用考核/績(jī)效考核結(jié)果來看招聘質(zhì)量好不好。

　　試用考核/績(jī)效考核是短期的，任何新人都知道要安全度過試用期，就必須在試用期里規(guī)規(guī)矩矩完成考核指標(biāo)，干得漂亮一點(diǎn)。這樣一來，新人就知道了選擇，懂得了如何舍、如何得。善于隱藏，實(shí)現(xiàn)試用指標(biāo)，就是新人的主要策略。看戰(zhàn)爭(zhēng)電視劇，那些特務(wù)隱藏多深?都是致命的!不是說新人就是特務(wù)，而是說，看一個(gè)人，起碼需要一年的時(shí)間。在這一年的時(shí)間里面，完整的觀察和評(píng)價(jià)才能整體反應(yīng)新人的素養(yǎng)、能力和潛力。那種短期試用考核對(duì)于衡量招聘質(zhì)量如何就顯得滯后了，沒有辦法代入到招聘衡量標(biāo)準(zhǔn)中，所以，用試用考核/績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)來衡量招聘的質(zhì)量就無從談起。

　　從懷疑角度來說，可能有人問：假設(shè)只是關(guān)注補(bǔ)位速度，要是招來新人以后不適合怎么辦?請(qǐng)問：你的培訓(xùn)管理、績(jī)效管理和企業(yè)文化是用來干什么的呢?用人的最高境界是“大匠無棄材”。只要候選人的基本勝任力、基本素養(yǎng)和潛力是OK的，那么，你的培訓(xùn)、你的績(jī)效和你的企業(yè)文化足可以把TA打磨出來。

　　招聘KPI3：人脈清單數(shù)。

　　即：最終錄用的員工的簡(jiǎn)歷來源構(gòu)成和每種招聘渠道來源所占的百分比。

　　這個(gè)指標(biāo)老外用的是“Source Of Hire”，直譯為“錄用來源”。在國內(nèi)指的是招聘渠道的有效性有多高。而我獨(dú)創(chuàng)了自己的“人脈清單”來替代了“招聘渠道”。因?yàn)槲覐呢?cái)務(wù)成本發(fā)現(xiàn)：

　　獵頭良莠不齊，收費(fèi)高。不管是外資獵頭，還是國內(nèi)獵頭，曾帶給我很不好的體驗(yàn)：首次接觸獵頭是2003年，公司需要一名高級(jí)人才，年薪是60萬，找了一個(gè)外企獵頭給了很高的費(fèi)用，獵來的人才在試用期半年滿轉(zhuǎn)正后，突然離職。一調(diào)查發(fā)現(xiàn)這人才是獵頭的槍手：拿到了全部獵頭費(fèi)用后，獵頭就馬上把他推薦到另外一個(gè)同行公司。第二次接觸獵頭是2008年，這名獵頭曾是HR同行，自己開的獵頭公司，在為我尋獵人才的時(shí)候，倒是沒有像那家外企那樣找槍手，而是在交往中，把我公司的人才獵到了對(duì)手公司。前些年，發(fā)現(xiàn)老外在用“Applicant Tracking System”即“申請(qǐng)人跟蹤系統(tǒng)”進(jìn)行招聘管理，研究后認(rèn)為：這個(gè)系統(tǒng)實(shí)施得好，可以不求獵頭，那公司的招聘成本就可以降低很多。后來看到谷歌公司明確提出“不歡迎獵頭推薦”，也是這個(gè)系統(tǒng)的作用。

　　同時(shí)，那些招聘網(wǎng)站的效果并不好，收費(fèi)貴。從事多年的HR可以回顧一下國內(nèi)那些招聘網(wǎng)站的收費(fèi)變化過程。

　　不管是在國企、民企、合資還是外企，做HR的一定要具備算賬的能力。況且，很多民企老板都希望HR有“干拇指沾鹽——盡想好事”(四川話)的變現(xiàn)能力：花大錢辦大事，花小錢辦成多事，不花錢也能辦成事。在招聘上，外部收費(fèi)高，內(nèi)部老板壓，這樣的“內(nèi)外夾擊”情況下，做招聘就逼得HR去創(chuàng)造一條沒人走的路。于是我就想出來了“人脈清單”：一名HR處在什么行業(yè)，就得把這個(gè)行業(yè)本身的人才、行業(yè)上下游的人才都聚集在你的IT系統(tǒng)表格里，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，定期維護(hù)，就不要再去花錢買獵頭推薦、買簡(jiǎn)歷數(shù)了。當(dāng)內(nèi)部職位一旦出現(xiàn)空缺之后，就能打個(gè)電話人到崗。

　　而對(duì)于其他公司HR來講，在沒有人脈清單的情況下，要竭盡所能地利用免費(fèi)方便、影響力大且便于傳播的社交媒體(微信、微博、QQ等)，使用IT系統(tǒng)將社交媒體和官網(wǎng)自動(dòng)化，就會(huì)全天候免費(fèi)為公司產(chǎn)生價(jià)值;同時(shí)，大力構(gòu)建內(nèi)部員工和離職員工及身邊熟人的推薦體系，使得他們成為你人脈清單里的源泉。