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績效工資是公司的“毒奶”?
發(fā)布時間:2018-08-07 丨 閱讀次數(shù):

  你也許聽過,人們選擇離職不是受不了公司,而是受不了上司。蓋洛普的研究表明:員工是否忠誠,70%以上取決于管理層。


  現(xiàn)在很多人在工作時,不僅考慮物質(zhì)待遇,更會看重“精神待遇”。


  我們認(rèn)為,一家公司給員工的最好福利,是讓他們的天賦得到最大限度的發(fā)揮,幫助員工找到合適的位置,并提高自己的能力。


  一、討人嫌的績效考核,為何多數(shù)公司都“戒不掉”?


  按照慣例,很多公司都有人才管理系統(tǒng),涉及工作策略、記分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)等。領(lǐng)導(dǎo)會對員工的工作表現(xiàn)給予評價(多數(shù)是負(fù)面或不痛不癢的評價)。


  幾乎每個人在內(nèi)心深處都對這種績效評估深惡痛絕。


  至少有三所重點(diǎn)大學(xué)對績效評估進(jìn)行的研究顯示,不管是考評人還是被考評人,多數(shù)人都厭惡這類考評,甚至“會對最優(yōu)秀、最勤奮的員工產(chǎn)生負(fù)面的影響”。


  這種考評會營造一種不健康的競爭氛圍,害得員工們互相對立,“既沒有用,也沒有效率”。 事實(shí)上,研究顯示,將近2/3的考評只能反映出考評官所持有的某種偏見,與員工幾乎沒有什么關(guān)系。


  仔細(xì)想想,你每天都去上班,拼盡全力,忙得不可開交,還經(jīng)常加班,承受著巨大的壓力和憂慮。一旦工作中出了問題,內(nèi)部便開始互相挑剔,領(lǐng)導(dǎo)怪員工表現(xiàn)太差,員工怪領(lǐng)導(dǎo)管理不善。


  盡管如此,績效評估依舊隨處可見,這是為什么呢?既然大家都討厭績效評估,為什么各家公司還要建立這樣的考評制度呢?既然員工的工作表現(xiàn)如此重要,為什么沒能得到妥善對待?


  我們認(rèn)為,這很大程度上是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)們不知道還有更好的選擇。


  二、面對這類領(lǐng)導(dǎo),69%的下屬都想跳槽


  所謂領(lǐng)導(dǎo)力,就是帶給旁人的影響。通常領(lǐng)導(dǎo)者會扮演以下三種角色:


  1、事必躬親型


  經(jīng)常在員工周圍巡視并發(fā)號施令,從不愿意讓出自己的控制權(quán)。在完成目標(biāo)的過程中,他們更像在制造問題而不是解決問題的人。


  講一個朋友的故事。在公司踏踏實(shí)實(shí)工作多年后,她終于被提拔為部門的二把手,本來準(zhǔn)備興奮地迎接新挑戰(zhàn),結(jié)果部長事無巨細(xì)地為她安排好了一切。她感覺自己就像一個機(jī)器人,對工作的激情很快也沒了,開始琢磨轉(zhuǎn)崗的事。


  事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)雖然能幫員工迅速完成眼前的工作,卻無形中扼殺了員工的天賦、動力與提升自我的機(jī)會。當(dāng)任務(wù)來了,他們只會被動觀望,等待領(lǐng)導(dǎo)告訴自己怎么做,員工的個人價值就此被扼殺了。


  一項(xiàng)機(jī)構(gòu)的研究顯示,面對事必躬親的領(lǐng)導(dǎo),約69%的人正在考慮換工作,而有36%的人已經(jīng)更換了工作。


  2、“甩手掌柜”型


  這樣的領(lǐng)導(dǎo)在移交自己的責(zé)任后就消失了,從未向員工提供任何幫助和資源。有時,他們打著“權(quán)力下放”的幌子,退出工作任務(wù),卻留下團(tuán)隊(duì)成員獨(dú)自掙扎。員工可能好幾個月都見不到自己的領(lǐng)導(dǎo),然后下一輪考核突然就來了。


  在很多公司當(dāng)中,這種長期消失的領(lǐng)導(dǎo)并不少見。他們通常不是故意消失的,只是他們有“太多”工作要處理,無暇指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)最大程度地實(shí)現(xiàn)自己的價值。


  麥肯錫的研究顯示,在運(yùn)行良好的公司中,一線經(jīng)理會將60~70%的時間投入在基層員工的高品質(zhì)指導(dǎo)中,而這種指導(dǎo)方式往往能帶來較高的回報。


  3、導(dǎo)師型


  這樣的領(lǐng)導(dǎo)既不會事必躬親,也不會遺棄員工。他們會與團(tuán)隊(duì)成員并肩作戰(zhàn),向他們提供幫助,也會沖在前方,為團(tuán)隊(duì)掃清成功路上的障礙。


  這意味著領(lǐng)導(dǎo)要為員工提供一個完全自主的環(huán)境,讓他們有能力、權(quán)利和責(zé)任去展現(xiàn)自己,員工不會事事都等著領(lǐng)導(dǎo)做決定,也不會空有頭銜卻從不履行自己的職責(zé)。


  正如吉姆·柯林斯在著作《強(qiáng)大企業(yè)的興衰》中所說:“任何優(yōu)秀的企業(yè)很大程度上都依賴于自我管理、自我激勵的員工?!睂ζ髽I(yè)家來說,關(guān)鍵在于創(chuàng)造一種自由的氛圍,讓員工清楚地了解自己的職責(zé)。


  三、員工唯唯諾諾,團(tuán)隊(duì)很難成功


  如果你想成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、教練或?qū)?,首要任?wù)就是組建一支高效的團(tuán)隊(duì)。這是因?yàn)椋?/p>


  1、在當(dāng)今的企業(yè)中,個體很難適應(yīng)企業(yè)的高速發(fā)展和創(chuàng)新


  優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不再依靠一己之力制定重要決策,光靠一己之力根本不可能持久。就算領(lǐng)導(dǎo)一個人能撐得住,他的這種做法也會形成一種因循依賴的文化。


  員工們唯唯諾諾,整天只知道抱怨,不愿意主動思考,這種做法很難釋放員工的天賦,團(tuán)隊(duì)也很難取得杰出的成就。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會平等地看待每位員工,關(guān)注他們的特質(zhì)。


  2、科技快速發(fā)展,高層領(lǐng)導(dǎo)不再控制信息源


  領(lǐng)導(dǎo)者不再像以前一樣掌握最多的信息,知識也不再是他們的私有物品。在信息高度共享的今天,每個人都有獲取信息的平等機(jī)會,這對發(fā)揮個人天賦起到了極大的推動作用。


  3、積極向上的員工參與度更高,工作效率也更高


  蓋洛普公司的最新研究表明,如果一家公司的員工參與度高于平均水平,那么與其他公司相比,這家公司的利潤將提高22%,生產(chǎn)率提高21%,人員流動率將降低25%。


  4、積極向上的員工更容易與公司目標(biāo)保持一致


  員工越了解公司的目標(biāo),公司給他們的自由空間越大,他們就越能找到釋放天賦、提高技能的方法,公司的目標(biāo)就越容易實(shí)現(xiàn)。高效的公司往往上下目標(biāo)一致,善于精簡建制,減少資源浪費(fèi)。


  四、如何權(quán)衡“應(yīng)該做什么”與“喜歡做什么”


  20世紀(jì)中期,美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出了人類需求層次模型,認(rèn)為人們只有當(dāng)基本的生理需求得到滿足時,才會考慮實(shí)現(xiàn)自我價值、發(fā)揮自身潛力。


  然而,此后有大量的研究和實(shí)踐表明,馬斯洛只說對了一半,還是有很多人會把更高尚的人生追求擺在首位。一份工作“是否有意義”要比其他因素重要得多。當(dāng)一個人發(fā)現(xiàn)自己能做出獨(dú)特貢獻(xiàn)時,我們認(rèn)為這個人找到了自己的價值。


  什么是你的價值?發(fā)現(xiàn)自己的價值為什么很重要?下面這幅圖示將幫你弄清這些問題。


  具體而言,個人價值包括四個維度,或者說四個關(guān)鍵詞:良知、天賦、熱情以及需求。


  良知,解決的是“你應(yīng)該做什么”


  天賦,解決的是“你擅長做什么”


  熱情,解決的是“你喜歡做什么”


  需求,解決的是“你做什么能賺錢”


  所謂個人價值,是天賦、熱情、需求與良知的交集。當(dāng)你的良知驅(qū)使你去努力滿足社會的需求時,當(dāng)你全身心投入某個能夠運(yùn)用你的天賦、點(diǎn)燃你的熱情的工作時,這就是你的個人價值所在,這就是你的使命,你的“靈魂代碼”。


  這意味著,你不僅能把工作做好、有錢賺,還能在工作的同時保持興奮和成就感。


  當(dāng)然,這只是一種理想狀態(tài)。有的人很幸運(yùn)地找到了那個“交集”, 而大多數(shù)人在工作時,似乎總是缺少其中某一項(xiàng)或兩三項(xiàng)維度。最直觀的后果是,工作要么做不好,要么做得不開心,做得不長久,然后頻繁跳槽、試錯。


  作為領(lǐng)導(dǎo)者,你的職責(zé)就是找到員工的天賦,認(rèn)可他們的天賦,鼓勵員工,為他們提供合適的位置與機(jī)會。


  公司管理過程中,出現(xiàn)的最嚴(yán)重失誤是什么?領(lǐng)導(dǎo)者把員工當(dāng)作商品、數(shù)字而不是人,就這么簡單。

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