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大企業(yè)招不到人，或者年輕人先不選大企業(yè)，這些是以前不可想象的事情。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢?大企業(yè)病顯然是一個(gè)重要的因素，這讓越多的年輕人對(duì)大公司失去興趣。
人才的流失只是大企業(yè)病帶來的一個(gè)后果，更嚴(yán)重的后果還包括錯(cuò)過發(fā)展機(jī)遇、業(yè)務(wù)下滑、甚至公司垮臺(tái)。
大企業(yè)病一：固步自封
病因
清華控股有限公司董事長徐井宏認(rèn)為，任何一個(gè)企業(yè)，從小到大、從弱到強(qiáng)，它的生命周期中會(huì)經(jīng)歷很多的階段，不同的階段有不同的規(guī)律，如果跟不上這個(gè)規(guī)律，沒有進(jìn)行改變，就會(huì)得病。
案例
清華控股曾經(jīng)得過大企業(yè)病，沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)律不斷突破，企業(yè)結(jié)構(gòu)變得雜、亂、散、缺。2012年重新進(jìn)行業(yè)務(wù)布局的變革，定位了一個(gè)方向——要成為運(yùn)營、投資、孵化創(chuàng)新性企業(yè)，這才有了今天的清華控股。
藥方
徐井宏認(rèn)為，企業(yè)在發(fā)展過程中一定要按照外部市場的變化和內(nèi)部形態(tài)的變革進(jìn)行改變。另外要讓最好的人才和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，這需要三個(gè)機(jī)制的推動(dòng)：第一，充分授權(quán)的業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)就是要由懂業(yè)務(wù)的人去做;第二，以審計(jì)為原則的監(jiān)督約束機(jī)制，大公司要通過審計(jì)去管理;第三，以增量為原則的考核激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)做得好，一定是團(tuán)隊(duì)、企業(yè)和人才一起獲得回報(bào)。
大企業(yè)病二：機(jī)構(gòu)臃腫
病因
匯源果汁集團(tuán)有限公司董事長朱新禮認(rèn)為，公司的病不在于大和小，而在于體制和機(jī)制，體制是公司架構(gòu)，機(jī)制是薪酬體系、企業(yè)文化等。大公司往往會(huì)得機(jī)構(gòu)臃腫的病，原因是部門設(shè)置太多、企業(yè)效力降低、內(nèi)耗日益嚴(yán)重。
案例
匯源成立24年，經(jīng)常把部門拆散、合并、再分開、再合并，三年一大折騰、一年一小折騰，這是為了預(yù)防病。
藥方
朱新禮認(rèn)為，最重要的預(yù)防就是你的架構(gòu)設(shè)置，有時(shí)候部門設(shè)置越多，你的企業(yè)效力越低，內(nèi)耗會(huì)越來越嚴(yán)重。但是你公司大了，部門必然要多，所以要把公司分層，近幾年來我們一直提倡放權(quán)、明責(zé)、聚焦。
大企業(yè)病三：決策者頭腦發(fā)熱
病因
上海(均瑤)集團(tuán)有限公司副董事長兼總裁王均豪認(rèn)為，大企業(yè)肯定都會(huì)生病，最大的病因是企業(yè)的決策者，他頭腦一發(fā)熱是致命的。企業(yè)文化沒有錯(cuò)、企業(yè)主頭腦不發(fā)熱、法人治理結(jié)構(gòu)到位，企業(yè)問題不會(huì)太大。
案例
所謂的世界500強(qiáng)主要以營業(yè)額為主，實(shí)際上是世界500大，很多企業(yè)為了進(jìn)世界500強(qiáng)，為了這個(gè)營業(yè)額拼命讓自己膨脹、膨脹，最后把自己脹掉了。王均豪舉例分析，從公司角度，我們要做的不是一個(gè)軍艦，軍艦做大的時(shí)候就要做成航空母艦，上面有戰(zhàn)斗機(jī)、直升機(jī)，而不是把軍艦本身做得越來越大，調(diào)頭都調(diào)不了。
藥方
做企業(yè)不是做第一大，要做第一強(qiáng)，在每個(gè)行業(yè)里面做到全國數(shù)一數(shù)二，乃至有國際競爭力。
王均豪建議，企業(yè)家真的要靜下心來，先把企業(yè)的“墓志銘”想清楚，特別是引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人，要把文化、戰(zhàn)略的實(shí)施想清楚，到底要干嘛。再順便做點(diǎn)事，賺點(diǎn)錢，而不是完全是為了賺錢，這樣只會(huì)有一點(diǎn)小感冒而已，不至于出現(xiàn)大病。
大企業(yè)病四：溝通不暢
病因
以自身跨國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，意大利芬梅卡尼卡集團(tuán)大中華區(qū)總裁DavideCucino認(rèn)為，大企業(yè)病主要有以下原因：
首先，文化的維度，在不同的國家需要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?第二，全球業(yè)務(wù)分布點(diǎn)數(shù)量多，在產(chǎn)品的交付、制造、售后、供應(yīng)鏈方面會(huì)有挑戰(zhàn);第三，跨國企業(yè)通常有著不同的商業(yè)模式，過于集中化地管理和決策會(huì)導(dǎo)致行動(dòng)和決策的步伐被拖慢;第四，在不同國家不同的網(wǎng)速和條件下，溝通交流會(huì)存在一些困難。
案例
去年12月31日之前，芬梅卡尼卡集團(tuán)在不同的領(lǐng)域有不同的品牌名稱，甚至有時(shí)候，同一個(gè)產(chǎn)品會(huì)有不同的名稱，這種模式可能會(huì)造成嚴(yán)重的效率。有時(shí)候，客戶走訪也會(huì)出現(xiàn)重復(fù)，相互并不知情，相當(dāng)混亂。
藥方
DavideCucino認(rèn)為，要改變公司這種氛圍和文化應(yīng)該這樣做：盡量少地去做集中化決策，只是按照必要的程度去執(zhí)行;以同一品牌跟市場接觸;通過優(yōu)化程序去控制設(shè)計(jì)、制造的成本;充分利用供應(yīng)商，降低供應(yīng)鏈成本;同時(shí)，用同一張面孔、同一個(gè)聲音與市場接觸。
