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真正的戰(zhàn)略高手,都具備邏輯穿透力
發(fā)布時間:2019-02-12 丨 閱讀次數(shù):

  為什么有些企業(yè)雖經(jīng)歷波折但一直穩(wěn)步前行,而有的企業(yè)開始風(fēng)頭很盛卻經(jīng)不住時間的摧殘?根本原因在于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃做的如何。


  戰(zhàn)略規(guī)劃看似縹緲,有些大而空,實際上真正有效的戰(zhàn)略一定是接地氣的,它不會影響企業(yè)在順境的發(fā)展,但一定會影響企業(yè)在逆境能否順利度過。


  1


  做戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)常出現(xiàn)什么問題


  我們做戰(zhàn)略規(guī)劃時,經(jīng)常會出現(xiàn)什么樣的問題?


  就像做作業(yè),似是而非。


  盡管戰(zhàn)略分析洋洋灑灑,戰(zhàn)略概念冠冕堂皇,但很多時候就像是做作業(yè)一樣,我們對現(xiàn)實、對客戶、對競爭、對未來的趨勢并沒有搞透,自己都說服不了自己,戰(zhàn)略報告就像做作業(yè)一樣了,戰(zhàn)略結(jié)論似是而非。


  所以,就出現(xiàn)了戰(zhàn)略猶豫,不能決斷,或者一遇到風(fēng)吹草動,就缺乏戰(zhàn)略定力,來回變化,或者很多戰(zhàn)略束之高閣,或者戰(zhàn)略規(guī)劃是一回事,戰(zhàn)略執(zhí)行又是另一碼事。


  這都是因為沒有真正搞透的原因。


  2


  做作業(yè)的背后,不是不懂戰(zhàn)略規(guī)劃工具,而是缺乏戰(zhàn)略能力


  為什么會似是而非?如何做到不做作業(yè)呢?


  主要不是因為我們沒有掌握工具,其實,工具是很簡單的,比如戰(zhàn)略分析無非PEST分析、競爭分析、客戶分析等等,看幾本書就明白了。


  但就像我們有了刀譜不見得就是很好的刀客一樣,關(guān)鍵還是利用工具背后的戰(zhàn)略能力。


  比如講,相同的信息不同的人看到時,由于能力不同,會有不同的反應(yīng)和判斷。


  舉個例子,在遼沈戰(zhàn)役,林彪和指揮部指戰(zhàn)員一起聽取胡家窩棚戰(zhàn)斗的匯報數(shù)據(jù)。


  當匯報到繳獲短槍與長槍的比例,小車與大車的比例,軍官與士兵的比例時,其他人都沒有什么感覺,但是林彪一聽就說停住,問大家這反映了什么,其他人都沒有反應(yīng)過來,林彪說,廖耀湘新一軍新六軍的指揮部就在那里。


  為什么?因為短槍的比例比其他戰(zhàn)場要高,小車的比例比其他戰(zhàn)場要高,軍官的比例比其他戰(zhàn)場要高,所以他判斷這是指揮部。


  命令炮火、部隊集中攻擊,果然指揮部就在那里。


  通過這個例子說明,我們要做好戰(zhàn)略規(guī)劃,不僅僅是掌握戰(zhàn)略規(guī)劃的工具,更重要的是,戰(zhàn)略規(guī)劃背后是戰(zhàn)略能力。


  3


  戰(zhàn)略能力的關(guān)鍵是要具備戰(zhàn)略思維


  那么如何具備戰(zhàn)略能力呢?戰(zhàn)略能力首要的是具備戰(zhàn)略思維。


  戰(zhàn)略思維既是在戰(zhàn)斗中培養(yǎng),又是一個人在戰(zhàn)斗中能夠成長為將軍的關(guān)鍵。


  那么,戰(zhàn)略思維是什么?


  戰(zhàn)略思維其實就是一種基于戰(zhàn)略思考的“本質(zhì)思維”,成功往往是穿透了本質(zhì),抓住了本質(zhì)。


  要具備這種戰(zhàn)略思維,我總結(jié)有三點:


  1)關(guān)鍵事實思維


  坦率講,我們掌握關(guān)鍵事實之后,都能夠做出一個判斷,只是我們沒有意識到,就像林彪講短槍與長槍比例,小車與大車比例,軍官與士兵比例,林彪一提,大家會說“對,那確實是指揮部”。


  只是有的人沒有意識到,有的人意識到了。


  2)商業(yè)邏輯思維


  企業(yè)要賺錢,誰給你錢?


  他給你錢憑什么?


  你能提供什么價值?


  還有誰也能提供這些價值,那為什么讓你提供而不是讓其他人?


  我們能不能提供比別人更好的價值?


  那么,我們提供價值要做好哪些事?


  這是一種商業(yè)邏輯,無論什么花哨的概念和模式,最終還是要回歸到商業(yè)的常識。


  所以那些能夠準確判斷一件事情的,往往是掌握了本質(zhì)邏輯。


  3)回答問題思維


  我們在做戰(zhàn)略分析,往往走在路上,忘了方向,方向就是要回答問題。


  盡管,我們戰(zhàn)略分析都在給出結(jié)論,看起來好像是回答了問題,但那是一種做作業(yè)式回答問題,很多時候,在回答問題時,都沒意識到自己要弄透這些問題。


  回答問題思維,就是始終將“弄透問題”深植到自己的骨髓,形成一種思維習(xí)慣。


  這樣,才能驅(qū)使我們有目的地去弄清哪些事實,弄透事實背后的真正邏輯,那么,我們才能形成真正的判斷力,我們的結(jié)論就不是似是而非,做作業(yè)。


  1.關(guān)鍵事實思維


  我們?nèi)绾卫斫怅P(guān)鍵事實?


  首先,我們來理解什么是事實。


  有時候你會說我已經(jīng)掌握事實了,其實并不一定的,我們通常把觀點和事實混淆。


  比如說,有人說我們公司職責(zé)不清。


  這是事實還是觀點?這不是事實,這是他的判斷、觀點。


  事實應(yīng)該是你們哪些職責(zé)不清?你們發(fā)生了什么事?


  這時候客戶會講,行政部和公關(guān)部都有接待這個職責(zé),有一次某客戶副總來我們公司參觀,行政部認為公關(guān)部在下面等,公關(guān)部認為行政部在下面等,結(jié)果客戶在外面等了一個小時,還沒有人來給他開門。這個就是事實。


  別人講,我們職責(zé)不清,你能真正判斷到底是什么問題嗎?你能真正判斷到底是什么原因造成的嗎?你能形成真正的解決方案嗎?不可能。


  我們只有掌握了事實,才能做出正確判斷,才能真正解決問題。


  而且,企業(yè)很多問題都不是看到的那個問題,都是背后的問題產(chǎn)生的,要找到真正的問題,真正的原因,就是要掌握事實。


  為什么事后諸葛亮厲害?


  因為事后,所有的關(guān)鍵事實按照結(jié)果邏輯地、集中地突出出來了。


  很多戰(zhàn)略的成功,都是掌握了正確的關(guān)鍵事實。


  我給大家講一個案例——樂刻運動開門紅式創(chuàng)業(yè)成功。


  樂刻運動是一家健身房連鎖公司,于2015年成立,創(chuàng)始人曾是阿里的市場總監(jiān),他離職去了美國,后從美國回來后開始創(chuàng)業(yè)。


  健身行業(yè)是一個很難做的行業(yè),看起來高大上,很鮮麗,但很少有賺錢的公司,公司老板痛苦、消費者和私人教練也槽點很多。


  但是樂刻現(xiàn)在有300多家連鎖店,已經(jīng)做到了全國第一。


  為什么講他是開門紅式創(chuàng)業(yè)成功呢?因為他的商業(yè)邏輯沒怎么試錯,一炮而成,這是非常難得的。


  而且他的做法有些奇怪,比如,2015年5月他開的第一家店是在一個寫字樓的10樓,我們一般的認識應(yīng)該是要找個人流旺盛的臨街門面啊,這個地方平常0人流,進電梯居然還要刷卡。


  開業(yè)后的前幾天,寫字樓里彌漫著譏笑聲:“這是哪個互聯(lián)網(wǎng)的二傻子在燒錢?”但短短3個月后,這家店實現(xiàn)了盈虧平衡。


  為什么他能開門紅式成功,而且似乎是違反我們旳一般經(jīng)驗,我認為一個主要原因就是韓偉有個特點——深入實際,掌握關(guān)鍵事實。


  韓偉在美國時,就把美國所有健身的商業(yè)模式都研究透徹了,自己買了很多健身房的卡。


  回到中國后,為了了解健身行業(yè),他報考健身教練證。


  在準備創(chuàng)業(yè)過程中,韓偉做了深入的調(diào)查和研究,你能看到他商業(yè)邏輯決策背后都是掌握了關(guān)鍵事實。


  比如,為什么他第一家店選址放在一個違背常理的寫字樓10樓?


  因為他經(jīng)過深入調(diào)查研究后,發(fā)現(xiàn)一個關(guān)鍵事實:顧客最關(guān)注的是便捷,走5分鐘就能到。


  看見沒有,為什么他選在寫字樓的10樓也能成功,一般的“過客”人流沒有用,有用的是“住客”人流,寫字樓的人夠就行,上下電梯,5分鐘不到,很方便,健身完,開車回家。


  再比如,消費者和私人教練*大的痛點是什么?


  都是推卡,教練痛恨公司讓他們推銷會員卡,消費者也最痛恨教練給他推卡,所以,樂刻不讓教練推卡,那么,私人教練的收入怎么辦,私教費大部分給教練就行了。


  再比如,樂刻運動的健身房沒有淋浴間,我問他這樣消費者愿意來么。


  他說調(diào)研過,首先從科學(xué)來講,健身后45分鐘以內(nèi)是不能洗澡的,否則不利健康;


  另外,他調(diào)研發(fā)現(xiàn),真正在健身房洗澡的顧客大概不到10%,如果樂刻為了留住這10%的人,需要更多的空間,至少要增加1名員工,還要承擔(dān)用戶體驗的風(fēng)險,例如水氣,帶水出來包括洗澡的體驗等等。


  為了留住10%的人,營業(yè)額需要增加40%,才能抵消成本,因此他果斷決定不提供淋浴間。


  我講這么多的核心是什么?就是掌握關(guān)鍵事實。


  這個不清楚,談的戰(zhàn)略都是空中樓閣。


  是不是什么事實都要掌握,其實不需要,是掌握關(guān)鍵的事實。


  我講講第二個案例——對光伏危機的預(yù)判。


  2012年去浙江海寧,那是我第一次接觸光伏行業(yè)。當時這家企業(yè)進入光伏行業(yè),從拍板到賺錢不到12個月。


  我參觀廠房時,室內(nèi)是一塵不染,外面還在搭著支架做外墻,這就是老板,就是企業(yè)家,有經(jīng)營思維。


  看完后,我對對方講了一句話,你們趕快想想你們差異化優(yōu)勢在哪里,壁壘在哪里,這個行業(yè)3年內(nèi)一定會出問題。


  當時我們約定好5月份合作,后來一直推遲合作時間,直到后來打電話說合作不了。


  然后,他問我,夏老師,您是不是和海關(guān)很熟。我說不熟。


  他就很奇怪,說那你怎么知道光伏行業(yè)數(shù)據(jù)的呢?我說不知道。


  他說你既然不知道光伏行業(yè)數(shù)據(jù),你怎么知道我們這個行業(yè)一定會出問題?


  我當時其實還不知道,光伏行業(yè)在2012年直線下跌,這個時候,我才知道。


  我一聽他問這個問題,我就笑了,回答他我只不過是用常識來思考。


  然后我問了他四個問題:


  第一,大家是不是都認為光伏行業(yè)是朝陽行業(yè)?他回答是;


  第二,這個行業(yè)以前是不是很賺錢?他回答是;


  第三,你們是不是只有錢,沒有技術(shù)、沒有人才,只要有錢,買設(shè)備,招人,就大把大把賺錢?他回答是;


  第四,如果是這種情況,那么會發(fā)生什么?一定會有很多企業(yè)往這個行業(yè)涌。


  我說,你們從決策到生產(chǎn),12個月,我保守估計一個投資周期是1.5年,三年是2個周期,而且以前一定已經(jīng)投資了好幾個周期,所以我約摸著再過2個周期,這個行業(yè)一定會飽和了。


  然后他在電話里說原來這么簡單。


  通過上面這個例子,我想說的是,做出一個判斷,我們不需要掌握所有的事實,而是關(guān)鍵事實。


  但“關(guān)鍵”又意味著什么呢?關(guān)鍵的背后一定是邏輯,沒有邏輯判斷,我們也無法知道什么是關(guān)鍵。


  大家看看,我上面講的是關(guān)鍵事實,但同時也是一種邏輯:大家認為這個行業(yè)是朝陽行業(yè),這個行業(yè)很賺錢,沒有技術(shù),沒有人才,買了設(shè)備,招了人就賺錢,那么,大家一定會往里面涌,結(jié)果就是一定會過剩。


  那好,戰(zhàn)略思維需要掌握那些商業(yè)邏輯呢?


  2.商業(yè)邏輯思維


  首先需要講的是,下面我總結(jié)的這些思維就是一般戰(zhàn)略理論,沒有新東西,只不過現(xiàn)實中,很多企業(yè)恰恰在這些方面摔跟斗,我把它們以概念的形式突出出來,引起注意而已。


  1)未來思維


  “以未來定義現(xiàn)在”“布局”這都是未來思維。


  舉個例子,OEM公司其實是很爽的,不需要市場營銷,不需要研發(fā),投資生產(chǎn)就能簡單地賺錢。


  但大家是否記得,一遇經(jīng)濟波動,訂單沒了,就傻眼了,因為OEM公司沒有市場能力,沒有品牌、沒有渠道,有的連產(chǎn)品能力還沒發(fā)育出來,只是會生產(chǎn)。


  很多OEM公司躺在賺錢的現(xiàn)實中很多年,沒有很好地思考未來可能會發(fā)生什么,為什么,及早布局。


  而有未來思維的公司及早布局,比如講,有的往下游產(chǎn)品走,有的發(fā)展到ODM、JDM,融入大客戶價值鏈,提升自己的價值和能力。


  比如,為什么三星等企業(yè)很早就開始往東南亞布局?


  這也是未來思維,我相信是他們預(yù)判中國的生產(chǎn)成本會上升。


  再比如講,溫氏在大家還沒有意識到環(huán)保的重要性時,果斷投資進行環(huán)保改造,并加大養(yǎng)豬業(yè)的布局,到國家真抓環(huán)保,很多散小養(yǎng)殖戶不能養(yǎng)殖時,正是溫氏養(yǎng)豬業(yè)大發(fā)展的時候。


  企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)成功,首要的是未來思維的成功。


  我們今天做的不錯,未來會有哪些趨勢和變化,那么,今天我們應(yīng)該做些什么?


  2)客戶思維/競爭思維


  無論什么商業(yè)模式,回到原點,就是要為客戶創(chuàng)造價值——客戶思維,要為客戶更好地創(chuàng)造價值——客戶/競爭思維。


  戰(zhàn)略可以用模式來表述一個整體圖景,但核心是要從客戶出發(fā)。


  但別人和我大談特談商業(yè)模式時,我就是問一下問題:


  客戶有哪些?有多少?我們的客戶到底是誰?客戶有什么痛點?客戶關(guān)注什么?我們做什么解決客戶的痛點和需求?客戶為這些痛點和關(guān)注點愿意付費嗎?愿意付多少?客戶在哪里?客戶是如何做決策的?客戶購買的習(xí)慣和場景是什么?有哪些競爭對手?競爭情況如何?我們的亮點和優(yōu)勢要在哪里?我們應(yīng)如何做?……


  客戶思維/競爭思維是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略致勝的核心。


  3)現(xiàn)實機會思維/路徑思維


  現(xiàn)在確實存在很多企業(yè)熱衷“模式”,但這些模式就是機會嗎?不一定。


  所有模式的突破,首先要回答的是我們面臨什么樣的現(xiàn)實機會。


  為什么這是一個機會——客戶是誰?他有什么痛點和需求;機會如何實現(xiàn)突破——客戶在哪里,如何決策的,購買習(xí)慣和場景是什么……


  正如上文所言,當別人給我大談特談他的商業(yè)模式時,我就問以上問題。


  沒有現(xiàn)實機會牽引,沒有第一步現(xiàn)實機會帶來的突破,然后以成功支撐成功,模式怎么形成,那有什么模式。


  我們對未來趨勢的分析也好,還是琢磨現(xiàn)實的痛點,都是為了回答一個問題——機會。


  就像樂刻運動的創(chuàng)業(yè)成功,就是他把事實研究透了,發(fā)現(xiàn)了其中的機會。


  而我們戰(zhàn)略模式本身的突破,不僅是要回答機會,而且是回答現(xiàn)實的機會。


  所謂路徑思維,就是我們見到成功的戰(zhàn)略模式,都是前面已經(jīng)吃了十個包子形成的。


  像華為、阿里很成功,我要學(xué)習(xí)他的模式,一學(xué)必死無疑,因為今天這個模式是人家20年的積累,已經(jīng)吃了20個包子。


  很顯然,現(xiàn)實機會思維和路徑思維是一致的。


  現(xiàn)實機會思維是路徑的第一步,是找到現(xiàn)實的突破口。


  但為什么還要提出路徑思維呢?


  我見到太多企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,進入新業(yè)務(wù)或新模式時,都是看到了一個所謂的成功模式,以為找到一個先進的模式就能夠獲得成功,然后從模式出發(fā),而不是從現(xiàn)實機會出發(fā)——不是從現(xiàn)實客戶痛點或需求、購買或使用出發(fā),而是構(gòu)建模式,然后結(jié)果只有一個——一地雞毛。


  很奇怪的是,很多成功的企業(yè)都在犯這個錯誤,他們忘記了以前他們成功的業(yè)務(wù)也是吃了十個包子——商業(yè)邏輯試錯,然后突破,然后擴大市場規(guī)模、建立市場地位,并不斷提升競爭力和組織能力,是一個成功支撐一個成功,這么一步一步走過來的。


  他們也忘記了,只有從現(xiàn)實機會出發(fā),才能形成正循環(huán):機會——投入——回收。


  而從模式出發(fā),很多年只有投入,而且還不知道未來會怎么樣。即使流量型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也沒有違背這個規(guī)律,只不過是要算算流量的投入和流量的價值。


  這也是我經(jīng)常說的很多企業(yè)把核心業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)及未來業(yè)務(wù)搞錯的情況。


  核心業(yè)務(wù)是你的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)。成長業(yè)務(wù)是盈利邏輯非常清晰,只要集中資源,市場就會迅速擴大。


  未來業(yè)務(wù)是看起來有未來,但是商業(yè)邏輯沒有被證明,這個時候一定不能用大部隊,要用偵察兵,先偵查是否是有敵軍大部隊(驗證需求市場),當商業(yè)邏輯不清楚時,就用大部隊容易出問題,花了幾十個億,可能這個市場不存在,或者這個市場需要一步一步的培育。


  在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或進入新業(yè)務(wù)時,切記路徑思維。


  模式是第十個包子,不要一開始就按照第十個包子去做,而要考慮,第一個包子是什么。


  大家想想華為、小米、阿里、騰訊是不是一步一步走過來的?


  現(xiàn)實機會思維/路徑思維,是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或新業(yè)務(wù)實現(xiàn)突破的關(guān)鍵,若談到所謂的模式,首要的是注重現(xiàn)實機會,而不是模式本身。


  3.回答問題思維


  其實,上面講了那么多,關(guān)鍵事實、商業(yè)邏輯、回答問題這三大思維是一體的。


  上述的分析,也都在講述回答問題。


  正如前文所言,為什么要提出回答問題思維,就是存在很多看起來好像是回答了問題,但那是一種做作業(yè)式回答問題,很多時候,在回答問題時,自己都沒意識到要弄透這些問題。


  只有將“弄透這個問題”深植到自己的骨髓,才能驅(qū)使我們有目的地去弄清哪些事實,弄透事實背后的真正邏輯,那么,我們才能形成真正的判斷力,我們的結(jié)論就不是似是而非。


  盡管我們很多管理工具幫助我們思考問題,但要樹立回答問題思維,最后一定要脫離工具框架。


  不要從工具框架出發(fā)去回答問題,那些只是分析的底稿,而是要從自己界定的關(guān)鍵問題出發(fā)回答問題,這些關(guān)鍵問題是理論框架和現(xiàn)實結(jié)合后,所做的判斷界定。


  所以,為什么我們按照很多管理工具去分析,最后都流于似是而非,流于形式,這也是一個重要原因。


  4


  要不要戰(zhàn)略規(guī)劃


  要不要戰(zhàn)略規(guī)劃,我們需要理解戰(zhàn)略規(guī)劃的作用——戰(zhàn)略規(guī)劃是一個思考的媒介,溝通的媒介,協(xié)同的媒介和復(fù)盤的媒介,因此戰(zhàn)略規(guī)劃是重要的。


  但不是戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容的機械化和執(zhí)行機械化,而真正成為企業(yè)戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略溝通、戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略動態(tài)復(fù)盤調(diào)整的媒介。


  下面是一個一般性的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容(新業(yè)務(wù)和既定戰(zhàn)略下的動態(tài)管理是不同的;業(yè)務(wù)性質(zhì)和階段不同,內(nèi)容也有詳略不同;甚至有時要非常簡單——無非基于一個戰(zhàn)略假設(shè),明確定位、目標、核心競爭力方向,為了實現(xiàn)增長和布局,要干成哪些事,干到什么程度,誰來負責(zé)把這幾個問題想透就可以了。關(guān)鍵是掌握關(guān)鍵事實,想透。)


  戰(zhàn)略復(fù)盤。


  戰(zhàn)略復(fù)盤的維度有:我們?nèi)ツ陿I(yè)績情況什么樣。


  我們要與規(guī)劃對比,行業(yè)對比。做目標偏差分析,關(guān)鍵任務(wù)偏差分析,新機會偏差分析。


  最后做戰(zhàn)略復(fù)盤總結(jié),總結(jié)非常重要,將看似云里霧里的東西,把真正的、關(guān)鍵性、本質(zhì)性的結(jié)論總結(jié)出來,這是充分理解和正確判斷的基礎(chǔ)。


  戰(zhàn)略假設(shè)。


  就是戰(zhàn)略分析。關(guān)鍵趨勢分析,未來會發(fā)生什么。行業(yè)分析,整個行業(yè)的空間和格局是什么樣。


  競爭分析,我們主要的競爭對手是怎么玩的,預(yù)估他們未來會怎么做,他們的缺點在哪里。


  客戶分析,客戶有哪些?客戶是誰?痛點是什么,需求是什么,關(guān)注點是什么……


  最后做戰(zhàn)略假設(shè)總結(jié),并作出判斷——增長機會在哪里,從戰(zhàn)略分析中得出的其他主要戰(zhàn)略命題及其結(jié)論。


  這一部分是關(guān)鍵的關(guān)鍵,是其他部分的基礎(chǔ)。


  戰(zhàn)略綱領(lǐng)。


  戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略愿景、目標、階段性目標,核心競爭力,關(guān)鍵策略。


  形成公司戰(zhàn)略地圖,明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的邏輯,公司關(guān)鍵績效指標與目標值。


  戰(zhàn)略部署,從公司價值鏈出發(fā),對各領(lǐng)域的關(guān)鍵目標和任務(wù)進行部署。


  5


  平衡計分卡的問題出在哪里?


  最后簡單點點平衡計分卡的問題。


  戰(zhàn)略管理有個核心工具是平衡計分卡,其中平衡計分卡的核心是戰(zhàn)略地圖,他既連接了戰(zhàn)略也連接了目標分解。


  但似乎最近批評平衡計分卡、KPI等聲音很多,OKR開始風(fēng)行起來。


  這些工具細微的差別確實存在精妙之處,比如,OKR鼓勵創(chuàng)新、改進和效果導(dǎo)向,但其實這些背后邏輯都是一致的,都是目標管理工具,都是一種思維,戰(zhàn)略地圖你也可以看成是一個公司OKR。


  只不過我們把它做錯了。


  那么,戰(zhàn)略地圖之所以出問題的主要原因是什么呢?


  還是出在“做作業(yè)”上,被工具駕馭,而不是駕馭工具。


  對戰(zhàn)略地圖,我總結(jié)以下6點。


  1.搞清楚戰(zhàn)略是做好戰(zhàn)略地圖的前提,很多公司做戰(zhàn)略地圖時, 把公司戰(zhàn)略放在了一邊。公司戰(zhàn)略是戰(zhàn)略地圖的輸入。


  2.整個戰(zhàn)略地圖要反映公司戰(zhàn)略,同一個公司,你理解的戰(zhàn)略不同,那么戰(zhàn)略地圖一定不同。戰(zhàn)略地圖要能夠讀出公司戰(zhàn)略。


  3.所謂“前置指標、后置指標”這些概念一點都不重要,重要的是戰(zhàn)略地圖“財務(wù)——市場/客戶(原來是客戶)——運營——能力(原來是學(xué)習(xí)與成長)”的本質(zhì)邏輯:我們要實現(xiàn)什么經(jīng)營成果(財務(wù)),要實現(xiàn)這些成果我們要攻下那些山頭(市場/客戶),要攻下這些山頭,我們要做好那些事(運營),要做好這些事,我們要提升那些能力(能力)。


  4.很多人對運營這一欄不太理解到底是什么東西,我的定義是主價值鏈或按照策略進行排開,理解了這一點,你就知道怎么界定這部分內(nèi)容了。能力(學(xué)習(xí)與成長)是關(guān)鍵輔價值鏈,包括人才、機制和系統(tǒng)三部分。


  5.戰(zhàn)略地圖里面的目標(比如“降低采購成本”)是某一領(lǐng)域基于戰(zhàn)略應(yīng)著重提升的關(guān)鍵因素。


  6.最后,戰(zhàn)略地圖要讀出戰(zhàn)略,讀出現(xiàn)實需要改進的關(guān)鍵問題,讀出如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的邏輯。


  把握以上幾個本質(zhì),戰(zhàn)略地圖就可以隨便畫了。


  最后,以我對戰(zhàn)略本質(zhì)理解的三句話作為結(jié)語,戰(zhàn)略主要回答三個問題:


  1.增長點在哪里——這是發(fā)展戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)選擇的問題;


  2.如何實現(xiàn)增長——這是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/競爭戰(zhàn)略的問題;


  3.如何將增長的責(zé)任分解下去——這是戰(zhàn)略解碼與管理的問題;


  最后,更重要的是,以上判斷是基于什么樣的戰(zhàn)略假設(shè)(關(guān)鍵事實)。

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